• Michele Puccio

Le conseguenze dello svilimento delle vendite

Per il post di oggi voglio partire da un articolo letto questa settimana su Business Insider che vi riporto su questo link. Stefan Rainer è il Chief Sales Officer del gruppo Oberalp e tra i marchi più noti che gestisce c'è il marchio Salewa.


Cerchiamo prima di capire cosa sostiene Rainer:

1) Il primo concetto è che il mercato è stato drogato usando tutte le leve possibili per far comprare alla gente prodotti di cui non aveva bisogno.

2) Si è scommesso più sulla quantità che sulla qualità.

3) Per forzare questo trend le nuove collezioni spesse volte non portano con se grande innovazione.

4) Tutto questo ha portato i rivenditori a rinnovare i loro assortimenti solo per spingere i compratori a comprare sempre di più.


Ma vediamo adesso quali sono le conseguenze:

1) Tutto questo ha funzionato finché c'era un mercato in continua crescita, ma la crisi ha messo in grossissime difficoltà i negozianti proprio perché le marginalità si sono abbassate sempre di più.

2) Un'altra conseguenza della corsa al ribasso del prezzo è che per il consumatore è diventato impossibile comprendere il valore di ciò che sta comprando.

3) Conseguenza del punto 2 è che i consumatori comprano solo per un senso di appartenenza ad un marchio più che la qualità del prodotto.

4) L'ultima conseguenza per gli operatori del settore di tutta la filiera è la difficoltà ad ottimizzare i costi e l'impossibilità di poter erogare un certo valore.


L'appello finale fatto da Rainer è rivolto a tutto il mercato e alla necessità di dover trovare un nuovo equilibrio.


Il mercato di riferimento di quest'articolo è l'abbigliamento, ma ditemi voi se gli punti non potrebbero essere benissimo ribaltati in qualsiasi altro mercato.

Lavoro da venti anni nell'IT e confermo che a volte si vedono gare d'appalto con sconti superiori al 90%. Gli operatori del canale si trovano in concorrenza con Amazon. Ho visto offerte per costi di sistemisti al di sotto dei costi da minimo sindacale e vogliamo parlare degli upgrade tecnologici fatti solo perché il prodotto non è più "supportato"? Quando senti dire ai tuoi clienti che tanto un prodotto vale l'altro, dobbiamo essere consapevoli che stiamo vivendo il medesimo problema ben raccontato dal collega Rainer.


Quali potrebbero essere allora alcuni suggerimenti per un imprenditore e per un manager in questi casi?

1) La prima parola d'ordine è "innovare". L'innovazione dev'essere sia di prodotto che di processo. Bisogna chiedersi tutti i giorni quale ulteriore valore possiamo portare sul mercato. Invece di chiedersi come guadagnare di più, che è una domanda che definirei più reattiva, la domanda che suggerirei di porsi è come posso innovare? E' l'innovazione che porta valore al cliente, che a sua volta porta i margini.

2) Bisogna lavorare sulle competenze del team. Sarà difficile innovare se non si è prima investito sul capitale umano.

3) Secondo me va posta molta più attenzione alla vendita dopo la vendita. Fino ad oggi, tutti i team di vendita hanno investito tutte le loro attenzioni su tutto quello che accade tra il momento in cui il cliente segnala il suo primo interesse e quando conferma l'ordine. E' importante che il teorico valore venduto diventi un concreto valore per il cliente e che questo valore venga possibilmente misurato e condiviso. Questo vale sia che tu stia vendendo un sofisticatissimo software, sia che tu stia vendendo il famoso Bimby. Anche nel settore al dettaglio sono pochissimi gli operatori che danno una continuità alla relazione dopo il pagamento. Se il tuo cliente sta utilizzando solo il 10% del potenziale di una suite di software, è già scritto che avrai un problema sugli upgrade e anche lo stesso rinnovo potrebbe essere a rischio.


Chissà che il termine "New Normal" tanto abusato in questo periodo, non possa avere una sua eccezione anche per questi argomenti.


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